Het valt soms niet mee om de rol als business-partner te vervullen. De ene keer word je wel door je directeur betrokken bij het veranderproces en de andere keer krijg je van je bestuurder de opdracht om een plan van aanpak te schrijven over de reorganisatie. Hoe komt het toch dat het de ene keer beter lukt dan de andere keer. Ik zie managers P&O vaak de volgende fouten maken:
1. Je kent de zorgen en twijfels van je directeur niet
Als je business partner bent, moet je je bestuurder of directeur kennen. En met kennen bedoel ik dan dat je weet waar hij wakker van ligt, wat zijn zorgen en twijfels zijn. Voor dat hij hier met jou over gaat praten, zul je in het informele netwerk moeten zitten. Uit onderzoek is gebleken dat topmanagers voor de uitvoeringsproblemen contact opnemen met de formele adviseur. Dat kun jij zijn of de adviseurs van jouw afdeling. Als het gaat om zaken die gevoelig liggen of vertrouwelijk zijn, dan bespreken topmanagers dat liever met iemand uit hun informele netwerk.
Een manager P&O bij een onderwijsinstelling omschrijft het zo: “Je moet elkaar kunnen vertrouwen. En vervolgens de waardering krijgen voor je expertise. Maar je moet er van uitgaan dat je elkaar kunt vertrouwen en dat je met elkaar hetzelfde wilt bereiken.’
De vraag is: Hoe kom je van het formele naar het informele netwerk? Door het opbouwen van een goede interpersoonlijke relatie en een goede band met je directeur of bestuurder. Dat houdt ondermeer in dat jullie elkaar regelmatig zien, dingen voor elkaar over hebt en elkaar steunt.
2. Je kent de business niet
Als je business-partner bent, moet je je business kennen. Gebleken is dat de top geen benul heeft van wat zich afspeelt op de werkvloer. Zij hebben te maken met de managementlaag onder zich en spreken maar een handjevol medewerkers. Als jij de business wel kent, heb je een dubbele voorsprong. Je kent de business en je kent de problemen van de business.
Over het algemeen maak je kennis met het bedrijf tijdens de introductieperiode. Je werkgever heeft dan voor jou een programma opgesteld in het kader van je kennismaking. Hoe vaak ben je daarna het bedrijf ‘in’ geweest? Weet je wat er speelt op de werkvloer, hoe de producten en diensten tot stand komen? Met welke problemen hebben managers en medewerkers te maken.
Hoe je dat doet? Organiseer stages voor jezelf. Loop dan een week mee op een afdeling of mee met een medewerker. Doe dat minimaal 2 keer per jaar. Heb je alle afdelingen gehad? Dan begin je gewoon weer van voren af aan.
Ik heb gewerkt bij een sociale werkvoorziening. Naast een schoonmaak- en een hoveniersbedrijf, was er een ‘fabriek’ en een reparatie-werkplaats. Tijdens mijn eerste week dat ik daar werkte kreeg ik een rondleiding langs alle onderdelen. Prachtig om te zien hoe iedereen, ondanks zijn beperking, meewerkt om de producten op tijd klaar te hebben. Na die eerste week nam ik me voor om dit vaker te doen. In het begin was dat best eng, want misschien voelden de managers zich wel gecontroleerd. Het tegendeel was waar. Ze vonden het fijn dat ik regelmatig langs kwam, mee werkte en naar de verhalen luisterde. Ik wist wat er echt speelde en daarmee versterkte ik mijn positie als business-partner.
3. Je zit niet aan de directietafel
Als je business-partner bent wil je aan de directietafel zitten. Je hebt het idee dat je alleen mee kunt praten als je ook aan die tafel zit. Want tijdens die vergadering worden de issues besproken en besluiten genomen. Ik vind dat je helemaal niet aan de directietafel hoeft te zitten en toch invloed op de besluitvorming kunt hebben.
Directieleden hebben zich vóór de vergadering al een mening gevormd over de onderwerpen die op de agenda staan. En daar liggen voor jouw mogelijkheden. Zorg dat je weet wat er op de agenda van de directie of het bestuur staat. Formuleer je standpunt, voorzien van de benodigde bewijsvoering. Ga dan met de individuele directieleden daarover in gesprek. Geef ze argumenten waarom ze voor of juist tegen moeten zijn.
Zo beïnvloed je de besluitvorming. Je bent in de gelegenheid om in te gaan op de specifieke punten van de ander. En al ben je niet bij de vergadering, doordat je met de directieleden hebt gesproken telt jouw mening mee. En daarmee versterk je ook nog je positie als strategisch adviseur.
Pas jij al één van de tips toe of heb je andere ervaringen, deel ze dan met je collega’s door hieronder een reactie achter te laten.
No comments yet.