De strategisch HR-adviseur is zelf manager geweest

Als HR-professional heb ik veel managers geadviseerd. Ik wilde managers helpen om hun doelen te realiseren en te adviseren hoe ze het functioneren van medewerkers konden verbeteren binnen de doelen van de organisatie. Ik wilde meedenken met managers hoe ze het werk zo kunnen organiseren dat medewerkers duurzaam inzetbaar zijn, uitgedaagd worden en mogelijkheden krijgen daarvoor verantwoordelijkheid te nemen.

Ondersteuning van de manager

Jammer genoeg kwamen we daar nooit aan toe. In de praktijk ging het meestal over de toepassing van beleidsregels en de rechtspositie, het opstellen van brieven, het aanpakken van verzuim, het openstellen van vacatures en controleren of alle functioneringsgesprekken gevoerd zijn. Uit gesprekken met andere HR-collega’s maakte ik op, dat het bij hen net zo ging. We vroegen ons af of managers ooit wel eens nadachten over de toekomst of over de ontwikkeling van de medewerkers. We begrepen niet waarom het nou zo lastig was om die niet-functionerende medewerker tot de orde te roepen.

Waar de manager echt wakker van lag en waar hij of zij zich zorgen over maakte, dat wist ik niet. Ook niet waar hij behoefte aan had en welke dienstverlening hij van mij verwachtte. Ik vond het lastig om me in zijn of haar positie te verplaatsen.

Ondersteuning door de HR-adviseur

Op een gegeven moment werd ik zelf lijnmanager. Ik moest nu zelf voldoen aan de ‘regels’ en lijstjes van HR: zorgen dat alle gesprekken op tijd gevoerd waren (en merken hoeveel werk dat eigenlijk is), een niet-functionerende medewerker tot de orde roepen, een opleidingsbeleid voor de afdeling opstellen. En dan heb ik nog niet eens over het vinden van een balans tussen het leveren van resultaten aan de ene kant en de ontwikkeling van de medewerkers aan de andere kant. Hoe kan ik zorgen dat medewerkers voorbereid zijn op de toekomst? Welke mogelijkheden zijn er, wat betekent het nieuwe werken voor mijn manier van leidinggeven, hoe kan ik bepaalde zaken aanpakken.

Daar had ik als manager graag eens met een HR-adviseur over willen praten. Ik wilde graag sparren met HR over de keuzes en de gevolgen daarvan voor de medewerkers. Ik wilde graag horen hoe HR er tegenaan keek en dat ze zelf met ideeën kwamen over alternatieve mogelijkheden. Helaas, de werkelijkheid zag er anders uit. Eens in de 4 weken kwam de HR-adviseur een half uurtje langs. Met een lijstje: hoe het zat met die langdurig zieke medewerker en of ik wel op tijd de beoordelingsgesprekken gevoerd had.

Ervaring als manager helpt bij strategisch adviseren

De ervaring als manager neem ik nu mee in mijn rol als strategisch HR-adviseur. Ik weet nu wel waar een manager wakker van ligt en waar hij of zij zich zorgen over maakt. Daar houd ik rekening mee als ik een advies geef. Ik kan me gemakkelijker in zijn of haar positie verplaatsen. Ik heb ervaren hoe lastig het kan zijn om een niet-functionerende medewerker tot de orde te roepen, want je wilt niet dat hij/zij zich ziek meldt. Daarom is het voor een manager gemakkelijker, als hij/zij een strategisch HR-adviseur heeft die zelf manager is geweest.

Vind jij dat een strategisch HR-adviseur zelf manager geweest moet zijn en waarom? Plaats je reactie in het reactieveld hieronder. Alvast bedankt voor het delen!

Ik wens je veel succes in HR, Erika Lunsche

P.S. Deel dit artikel met je netwerk en je collega’s, zodat zij ook kunnen profiteren van dit artikel. Klik op één van de social media knoppen om het artikel te delen.