Waarom is het zo moeilijk om beleid in te voeren? Dat vroeg ik me al een tijdje af. Het beleid was geschreven. In begrijpelijke taal zonder vakjargon. Ik had het door het directieberaad geloodst. Er waren een paar vragen gekomen die ik allemaal kon beantwoorden. Het directieberaad stemde in met het voorstel. Gelukkig, die hobbel was genomen. Nu hoefde ik het beleid alleen maar in te laten voeren. Dat konden de adviseurs mooi doen. Mijn taak zat erop. Twee weken later informeerde ik bij de adviseurs naar de stand van zaken. Zij vertelden mij dat de lijnmanagers er niet aan wilden. De lijnmanagers zeiden ja, maar deden nee. Ik ging verhaal halen bij de directieleden, want zij hadden ingestemd met het beleid. Tot mijn stomme verbazing waren ze het eens met de lijnmanagers. Daar stond ik dan; een goed beleidsvoorstel en een slechte invoering. Ik baalde als een stekker.
Wat was er fout gegaan? Ik ging op onderzoek uit en ontdekte dat er drie zaken waren misgegaan.
1. Het beleidsvoorstel zat goed in elkaar, maar het loste geen probleem van het management op. Als er geen probleem is, valt er ook niets op te lossen. En vind jij, manager P&O, wel dat er een probleem is? Zorg er dan eerst voor dat het management dat ook vindt. Ga in de organisatie op zoek naar managers die jouw mening delen.
2. Het beleidsvoorstel was geschreven zonder het management erbij te betrekken. Op zich zat het beleidsvoorstel goed in elkaar, maar bij de analyse van het probleem en de verschillende oplossingen was het management niet betrokken. Ik wilde een probleem oplossen zonder de probleemhebbers. Dat was natuurlijk vragen om moeilijkheden. Toen bleek dat het de bedoeling was om een probleem van het management op te lossen, kostte het geen enkele moeite om managers bereid te vinden om mee te doen in een werkgroep. In de werkgroep werd een analyse gemaakt van het probleem en verschillende oplossingsrichtingen voorgesteld. Dit is weer voorgelegd aan het directieberaad. Nu kon ik aangeven dat het een gedeelde analyse was. Dat het aansloot bij de problemen van de managers. Dat een vertegenwoordiging van hen meegedacht had over de oplossing en dat er meerdere oplossingsrichtingen waren. De werkgroep had ook aangegeven welke oplossing hun voorkeur had. Het directieberaad nam het advies van de werkgroep over.
3. Het oorspronkelijke beleidsvoorstel had voor de implementatie een aantal instrumenten ontwikkeld voor het management. Die bleken niet te voldoen en waren veel te ingewikkeld. Toen het directieberaad voor een oplossingsrichting had gekozen, ben ik opnieuw met de werkgroep om de tafel gegaan. Wat was ervoor nodig om deze oplossing in te voeren? Waar hadden zij behoefte aan. En wat moesten we vooral niet doen. Door er op deze manier met elkaar over te praten werden instrumenten ontwikkeld die de managers zouden helpen bij de implementatie.
Door het op deze manier aan te pakken, is het management vanaf het begin betrokken bij de beleidsvorming. Ze zijn betrokken bij de analyse en ontwikkeling van het beleid. De door hen aangedragen oplossingen worden voorgelegd aan het directieberaad. De implementatie wordt zo kinderspel.
Welke ervaringen heb jij met implementeren? Laat je reactie hieronder achter.
No comments yet.