Vorige week ben ik naar het event over duurzame inzetbaarheid geweest. En daar woonde ik een lezing bij over de vraag ‘in welke groep medewerkers kun je het beste investeren als je veel rendement wilt behalen’. Altijd interessant als je met het bestuur en het management in gesprek bent.
Dus reed ik naar het Brabantse Den Bosch. Het weer was goed, dus had ik geen last van files. Na een klein uurtje rijden kwam ik aan bij congrescentrum 1931. Eenmaal binnen kwam ik in een grote vierkante ruimte. Aan de linker- en rechterkant waren kleine vergaderzalen waar de workshops werden gehouden. In de ruimte zelf veel stands waar verschillende organisaties hun oplossingen en diensten aanboden. Recht voor me zag ik een theaterzaal. Daar vonden de lezingen plaats. De stoelen waren nog leeg, dus had ik tijd voor een kop koffie.
Waarom werken bonussen niet
Daarna terug naar de theaterzaal voor de lezing van Kilian Wawoe. Wawoe was manager HR bij de ABN AMRO. Hij heeft daar jaren met veel plezier gewerkt, maar kon zich uiteindelijk niet langer vinden in de bonuscultuur. Hij zag dat de bonuscultuur een averechts effect had. Hij is vertrokken bij de bank en heeft als organisatiepsycholoog onderzocht hoe dat kwam.
De onderzoeksvraag die Wawoe zich stelt is: hoe zorg ik ervoor dat medewerkers beter presteren. De gedachte is dat als je medewerkers meer gaat betalen, dat ze dan ook beter gaan presteren. Maar helaas is het niet zo simpel. Als je medewerkers een eenvoudige taak laat verrichten, en deze taken zijn goed te meten, dan werkt een bonus goed. Kwantiteit is namelijk iets wat je vrij goed kunt beïnvloeden. Als je hard werkt, dan kun je meer taken verrichten. En als je meer taken verricht, dan word je meer beloond.
Wat als bonussen niet werken
Maar als je medewerkers een ingewikkelde taak laat doen, waarover ze eerst moeten nadenken, dan blijkt dat precies het tegenovergestelde gebeurd, namelijk bonussen leiden tot slechtere prestaties. Bonussen leiden tot slechtere kwaliteit.
Als je wilt dat die medewerkers gemotiveerd blijven en beter presteren, dan kun je beter werken aan autonomie, vakmanschap en zingeving. Natuurlijk is geld wel belangrijk voor medewerkers en willen ze voldoende betaald worden, maar hun motivatie en bevlogenheid wordt niet door geld alleen bepaald. Tot zover de achtergrond van het onderzoek van Wawoe.
Hoe kun je prestaties meten
Terug naar de lezing van Wawoe. Hij stelde zich de vraag “in welke groep medewerkers kun je het beste investeren als je veel rendement wilt behalen’. De eerste stap is dan dat je bepaald hoe je de prestatie wilt meten. De prestatie wordt bepaald door de combinatie van bevlogenheid en kwaliteiten. Als medewerkers beschikken over de juiste kwaliteiten én als ze bevlogen zijn, dan presteren ze beter. Maar wie bepaalt dan hoe de medewerker presteert. Als je het aan de medewerker zelf vraagt, dan vindt 80% dat ze heel goed presteert. Dat is dus geen goede maatstaf.
Daarom kun je het beter aan de collega’s vragen, die kunnen daar goed over oordelen. Als je dat doet, dan krijg je een verdeling van medewerkers die te vergelijken is met een normaalverdeling. 60% van de medewerkers presteert naar behoren, 25% van de medewerkers presteert excellent en 15% van de medewerkers presteert onder de maat. Deze verdeling krijg je ook als leidinggevenden hun medewerkers beoordelen. Daarom is dit een betere maatstaf.
Hoe kun je prestaties verbeteren
Eerst beantwoordt hij de vraag op welke manier je de prestaties van de 3 groepen medewerkers kunt verbeteren. Bij de groep hoogpresteerders kun je denken aan meer geld, een extra-tje, meer verantwoordelijkheden en/of het geven van meer TLC. Bij de groep naar-behoren-presteerders gaat het om een training, coaching en/of door het geven van meer TLC. En wat is nu TLC? TLC staat voor tender, love en care. Denk bijvoorbeeld aan het geven van een compliment en het tonen van belangstelling. En wordt gegeven door de leidinggevende.
Bij de groep onderpresteerders geef je geen TLC, maar confronteer ze met de waarheid. Bij deze groep stel je de vraag hoe het komt dat ze onder presteren. Is het het kwestie van kunnen of van willen. Als medewerkers niet willen, dan kan een nieuwe baan zorgen voor nieuwe motivatie. De nieuwe baan kan zowel binnen als buiten de organisatie zijn. Als medewerkers niet kunnen, dan kan een training of opleiding ervoor zorgen dat ze het wel kunnen. Als deze medewerkers daarna naar behoren gaan presteren, dan schuiven ze op naar de groep naar-behoren-presteerders. Als er geen verbetering optreedt, zet dan het ontslagtraject in werking.
In welke groep kun je het beste investeren
De conclusie van Kilian Wawoe is daarom dat een investering in onderpresteerders het meeste rendement oplevert. Ook omdat het aanpakken van onderpresteerders direct leidt tot het verhogen van de kwaliteit. Daarnaast denk ik dat het ook leidt tot een betere sfeer en samenwerking als collega’s zien dat onderpresteerders aangesproken en aangepakt worden.
Wil je meer informatie of wil je eens vrijblijvend van gedachten wisselen over de mogelijkheden binnen jouw organisatie, neem dan contact met me op.
No comments yet.