Vorige week sprak ik een teamleider HR. Hij maakte zich zorgen of zijn HR-adviseurs niet veel te uitvoerend bezig zijn. Op mijn vraag of hij een voorbeeld kon noemen, vertelde hij dat één van de adviseurs bezig was met het schrijven van een notitie voor de manager. Althans, een deel van de notitie. De manager schreef zelf het algemene deel en de ontwikkelingen binnen het domein, de HR-adviseur beschreef de gevolgen daarvan voor de organisatie en de medewerkers. Natuurlijk is het goed dat aan de HR-adviseur gevraagd wordt wat de gevolgen zijn, maar de teamleider vond dat de manager zelf de notitie moest schrijven.
Beginnende of ervaren manager
Ik begrijp het dilemma van de teamleider, die zijn adviseurs als strategisch partner wil inzetten en niet als uitvoerder van het management. Ik begrijp de adviseur ook, want die wil de manager graag helpen en soms betekent dat dat je ‘vuile’ handen maakt.
De vraag die ik aan de teamleider stelde is: Hoe lang is deze manager al leidinggevende? Is het een beginnend leidinggevende of een manager die 15 jaar leiding geeft en gepokt en gemazeld is. Dat maakt namelijk veel verschil.
De teamleider zei tegen mij dat het om een beginnende manager ging. Dan is het niet zo raar dat deze manager veel ondersteuning nodig heeft, antwoordde ik. Ik adviseerde hem om de strategie van het ‘situationeel leidinggeven’ gebruiken, ontwikkeld door Kloosterboer en Sterk.
Een beginnend leidinggevende heeft nog weinig kennis en ervaring om HR-problemen op te lossen en het ontbreekt hem wellicht aan het lef om met het probleem aan de slag te gaan. Zo’n leidinggevende heeft behoefte aan veel ondersteuning en sturing van de HR-adviseur. Een manager die 15 jaar leidinggeeft, heeft alle HR-problemen al een keer meegemaakt en kent het klappen van de zweep. Hij weet ook wat ervoor nodig is om met het probleem aan de slag te gaan. Deze leidinggevende heeft weinig ondersteuning en sturing van de HR-adviseur nodig.
Adviesstijl van de HR-adviseur
Voordat je dus bepaalt of de HR-adviseur (te) uitvoerend bezig is, moet je (1) weten wat het kennis- en ervaringsniveau van de manager is om HR-problemen op te lossen en (2) weten wat zijn ambitie is om het probleem zelf aan te pakken. Hierdoor ontstaan vier opeenvolgende kwadranten die de manager doorloopt om uiteindelijk zelf de problemen op te lossen en aan te pakken.
Als HR-adviseur pas je je adviesstijl aan bij de manager. Dus heeft de manager weinig kennis en ervaring, dan geeft je veel sturing en bepaal je de uitkomsten. Je bent de expert. Heeft de manager veel kennis en ervaring, dan bouw je de sturing en ondersteuning af. Je wordt meer een klankbord en een mentor.
In de praktijk heb je managers die beginnend zijn en waar je als adviseur veel ondersteuning levert en leidinggevenden die de HR-problemen zelf kunnen oplossen en waarvoor je een klankbord bent. Dat betekent voor HR dat je voor de ene manager heel uitvoerend bezig bent en voor de andere manager een sparringpartner bent.
Jouw praktijk
Hoe ziet de praktijk in jouw organisatie er uit? Heb je te maken met managers die veel of juist weinig ondersteuning nodig hebben? Graag wil ik jou verder helpen met jouw adviesstijl en het bepalen van het niveau van de manager. En dat lukt mij het beste wanneer ik weet tegen welke barrières jij aanloopt. Laat me weten in het commentaarveld hieronder welke specifieke vraag of uitdaging jij hebt met betrekking tot jouw adviesstijl.
Ik doe mijn best om er zoveel mogelijk te beantwoorden in blogartikelen en in de gratis training. In de training krijg je informatie en inzichten, die jou helpen om snel en eenvoudig strategisch businesspartner te worden.
Klik hier voor meer informatie en aanmelden.
Ik wens je succes in HR, Erika Lunsche
P.S. Deel dit artikel met je netwerk en je collega’s, zodat zij ook kunnen profiteren van dit artikel. Klik op één van de social media knoppen om het artikel te delen.
No comments yet.