Veranderen is aan de orde van de dag. Of het nu gaat om het zo efficiënt mogelijk laten functioneren van de organisatie, het invoeren van een nieuw klantsysteem of het verbeteren van de samenwerking binnen het team. In essentie gaat het erom dat je van de huidige, ongewenste situatie naar de nieuwe, gewenste situatie komt. Daar zijn veel boeken over geschreven en is veel onderzoek naar gedaan. Je zou dus denken dat veranderen, met al die kennis en informatie, heel eenvoudig is en dat elk verandertraject slaagt.
Fouten bij veranderingen
Helaas, bij veranderingen worden (nog) veel fouten gemaakt. Vijf van deze fouten wil ik hier bespreken, zodat je deze in de toekomst kunt voorkomen.
- Weerstand is onwil. Weerstand bij medewerkers wordt vaak gezien als niet willen en niet kunnen. De gedachte is dat je zo snel mogelijk van die medewerkers af moet. Weerstand is eerder een teken van betrokkenheid. Het zijn medewerkers die zich zorgen maken over de ontstane situatie en graag willen meewerken om de nieuwe situatie te bereiken.
- Standaardiseren van de reacties. Kotter beschrijft 3 mogelijkheden waarop een medewerker reageert op veranderingen, namelijk de medewerker kan meegaanmet de verandering, de medewerker kan twijfelen aan de verandering en de medewerker kan de verandering tegenwerken. Op elke reactie hebben de managementmodellen een passend antwoord hoe je ermee om ‘moet’ gaan. In de praktijk reageren medewerkers niet op een standaard manier. Elke medewerker reageert anders en vraagt om een maatwerk-antwoord.
- Maak een veranderplan en rol dat uit. Veranderen betekent dat je weg gaat van de huidige, ongewenste situatie en op weg gaat naar een nieuwe, onbekende situatie. Dat brengt onzekerheid met zich mee en je weet niet precies wat er komen gaat. Het heeft daarom geen zin om vooraf stappenplannen op te stellen. Kieper die maar in de prullenbak. De enige stap die je kunt overzien is de volgende stap. De volgende stap in de richting van de gewenste situatie.
- Denken dat medewerkers veranderingen haten. Een oude wijsheid luidt: mensen willen wel veranderen maar niet veranderd worden. Veranderen zit in onze genen, want anders zouden we nog steeds jagers en verzamelaars zijn en in hutten wonen. Als je medewerkers wilt veranderen helpt het als je hun drijfveren kent, want dan kun je daar rekening mee houden.
- Toepassen van rationele strategieën. De meeste managementmodellen gaan uit van de aanname dat de mens van nature rationeel is. Daarom worden er strategieën ingezet met als uitgangspunt dat medewerkers zich laten leiden door eigenbelang, dat ze zoeken naar bevrediging van hun behoeften of een kosten-batenafweging maken van het veranderingsproces. De mens is van nature niet rationeel, maar emotioneel. Als je daar rekening mee houdt, kom je veel verder.
Maak gebruik van het brein
Veranderen wordt gemakkelijker als je gebruik maakt van kennis uit de neurowetenschappen. Waarschijnlijk heb je wel eens van neuromarketing gehoord. Het is een vrij jonge wetenschap die probeert vast te stellen hoe emoties het denken en uiteindelijk het (koop)gedrag beïnvloeden. Hierbij wordt gebruik gemaakt van metingen in de hersenen. Men vraagt dus niet ‘wat vind-jij van…’ met alle sociaal wenselijke antwoorden, maar men meet de reacties van de hersenen.
David Rock heeft dit toegepast op leiderschap en het begrip neuroleiderschap geïntroduceerd. Volgens hem hebben we een verkeerd beeld van hoe medewerkers veranderen. Door kennis van het brein te hebben wordt veranderen gemakkelijker. Je krijgt meer begrip over hoe emoties het gedrag van de manager zelf en het gedrag van de medewerkers beïnvloed.
Conclusie
Elke dag valt er wel iets te veranderen of te verbeteren. Daarbij worden vaak fouten gemaakt. Vijf van deze fouten worden in dit artikel opgesomd. Door gebruik te maken van de inzichten uit de neurowetenschappen wordt veranderen gemakkelijker.
Wil je hier meer over weten of wil je ermee aan de slag? Meld je dan aan voor het seminar “Hoe krijg ik mijn team in beweging”.
No comments yet.