Wat wordt er van P&O verwacht. Dat is een regelmatig terugkerende vraag die menig hoofd P&O zichzelf stelt. Dat is de reden waarom ik aan verschillende directeuren in de publieke sector gevraagd heb wat zij verwachten van de strategisch HR-adviseur en de afdeling P&O. Oftewel wat zijn de succesfactoren van P&O. De vier belangrijkste factoren zijn:
1. Ken de organisatie. De directeuren bedoelen dat je het primaire proces kent. Hoe komen de producten of diensten tot stand. Wat is de meest cruciale stap in het proces en wat vraagt dat van het management en de medewerkers. Wat is het de context van de organisatie. Een van de directeuren zei: ‘Het valt mij op dat P&O-ers weinig weten van de primaire processen. Zij weten eigenlijk niet wat het is om een medewerker van de buitendienst te zijn of een beleidsmedewerker.Ze weten het wel ongeveer, maar niet wat daar precies de verschillen tussen zijn. Als P&O-medewerker zul je interesse moeten tonen in het werk van de ander, en ook de context waarin gewerkt wordt goed moeten snappen. Als je bij P&O werkt bij een profitorganisatie en je gaat dan werken bij de publieke sector, dat is het werk wel hetzelfde, maar de context is anders.’
Er zijn verschillende manieren om je organisatie beter te leren kennen, zoals regelmatig meelopen/meewerken met medewerkers, nieuwe medewerkers na twee weken uitnodigen voor een gesprek en vragen naar zaken die hen zijn opgevallen, werklunches organiseren en een bepaald thema bespreken, meegaan op bezoeken naar klanten.
2. Lever diensten voor integrale managers. Binnen de overheid is overal het integraal management ingevoerd. Volgens Hans Buurma zijn afdelingshoofden de ‘ware’ integraal managers, leidinggevenden met verantwoordelijkheid voor output, personeel en een middelenbudget en de bevoegdheid om dit samen met hun medewerkers uit te voeren.
Een van de directeuren vertelde me het volgende. ‘Integraal management, dat klinkt prachtig, maar besef als P&O dat er veel onderwerpen zijn waar een afdelingsmanager maar eens keer in de zoveel jaar mee geconfronteerd wordt. Dan kun je wel roepen ‘integraal management’, maar die manager heeft geen idee wat hij moet doen, terwijl het organisatiebreed wel ieder jaar een paar keer voorkomt. Daarom moet P&O nadenken wat zij aanbiedt, want P&O kan dat organisatiebreed organiseren. Een afdelingsmanager niet.’ Dus maak duidelijk waar P&O voor staat en lever diensten die daarbij horen en voldoen aan de wensen van management. Een klassiek voorbeeld is de slecht functionerende medewerker die niet wil veranderen en die ontslagen wordt. Dat komt soms voor. Dan moet P&O de manager goed begeleiden. Niet door de uitvoering over te nemen, maar door te zeggen; ‘Dit zijn de stappen die je moet uitvoeren’. Als de afdelingsmanager dat zelf moet ontdekken, gaat het fout.
Inventariseer bij welke zaken het misgaat, welke zaken het meest geld kosten of de meeste irritatie bij managers opleveren. Vraag aan het management of dit de zaken zijn waar zij op zitten te wachten en ontwikkel een vragenlijst en een stappenplan. Het voordeel is dat je het proces standaardiseert en dat is zowel voor de manager als voor P&O prettig werken.
3. Zorg dat de P&O-visie een organisatie-visie wordt. Een directeur zei: ‘Zorg dat je een gedragen visie hebt over doorgroeien, mobiliteit, opleidingen en alles wat daarmee samenhangt. Gedragen betekent dat het hele management achter de P&O-visie staat. Dan ben je met elkaar in gesprek, en wordt het geen ‘feestje van P&O’.’
Een visie is een beeld van de toekomst, een foto van waar je over X jaar wilt zijn, de stip op de horizon. Neem een niet te verre toekomst, want de ontwikkelingen gaan snel en de wereld is minder maakbaar dan we denken. Wat doen de medewerkers over 2 of 3 jaar. Hoe ziet het kantoor er dan uit? Bestaat het kantoor nog wel? Welke technologische hulpmiddelen hebben medewerkers dan? Op welke manier wordt er gewerkt? Welke competenties moeten ze dan hebben? Hoe ziet de ideale medewerker eruit? Allemaal vragen die helpen om een beeld van de toekomstige medewerker, het werk en de werkomgeving te krijgen.
4. Lever integrale adviezen. Een van de directeuren vertelde: ‘Zaken rond HR kunnen ontzettend complex zijn en dan moet er binnen P&O, of met andere stafafdelingen, afstemming plaatsvinden. Daar gaat het nogal eens mis. Volgens mij heeft dat er ook mee te maken, net als binnen het primaire proces, dat de onderlinge afstemming meer vergt. Daar wordt niet altijd voldoende bij stilgestaan.’
De vraagstukken waar je mee te maken krijgt zijn complex en overstijgen je eigen vakgebied. Oplossingen voor het vraagstuk beperken zich daarom ook niet alleen tot P&O. Samenwerken met andere onderdelen binnen de P&O-afdeling of met andere stafafdelingen helpen om integrale oplossingen te bedenken en te krijgen. Ik heb er veel van geleerd, want de manier van kijken naar het probleem door andere vakgebieden, zoals marketing, financiën, communicatie of facilitaire zaken, is anders dan bij P&O. Hier geldt het adagium 1 + 1 = 3 en de directeur krijgt een integraal advies dat meer waarde biedt dan alleen de P&O-waarde.
Hoe is het met de succesfactoren van jouw afdeling P&O of HRM? Pas jij al deze factoren al toe? Of heeft jouw directeur hele andere verwachtingen? Welke zijn dat dan? Laat me dat weten door hieronder de verwachtingen in het reactievak achter te laten.
No comments yet.